食品機械

一向穩(wěn)定發(fā)展的飲料行業(yè)正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變。在國際上，百事公司（PepsiCo）開始將目標鎖定更加注重健康的消費群，并于2018年收購了碳酸飲料生產(chǎn)商SodaStream?？煽诳蓸饭荆–oca-Cola）早在10年前就進軍了茶飲料市場，旗下子公司Honest Tea銷售有機茶葉制成的茶飲料，獲得公平貿(mào)易認證。另外，可口可樂還在2019年收購了咖啡連鎖品牌Costa，決心全面進軍快速增長的咖啡市場。與此同時，新興產(chǎn)品Boxed Water正逐步用紙包裝替換原來的塑料瓶包裝。 

在中國，瑞幸咖啡、喜茶的快速崛起擠占了包裝飲料的原有空間。新一代消費者對國有品牌、對小眾產(chǎn)品廣泛接受，也成就了香飄飄、Rio等產(chǎn)品的快速成功。而同時，像養(yǎng)樂多等品牌憑借自己的獨特定位創(chuàng)造了一個細分市場、同時堅持一致的營銷策略而長盛不衰。 

當今消費者希望能有更多健康、環(huán)保的飲料產(chǎn)品可選，這一需求或?qū)⒗^續(xù)推動飲料行業(yè)的重大變革。 

在本文中，我們將仔細研究消費者、產(chǎn)品、品牌和分銷四個領(lǐng)域的趨勢如何推動飲料行業(yè)的轉(zhuǎn)變，探索飲料企業(yè)應(yīng)如何盡早適應(yīng)市場，保持長期市場地位。

新消費者：價值驅(qū)動的個人主義者

飲料市場產(chǎn)品是最為大眾的消費品，一直與消費者需求趨勢緊密相關(guān)。因而，人口結(jié)構(gòu)變化將引發(fā)市場巨變。1998年至2017年間出生的互聯(lián)網(wǎng)原住民將成為未來市場的主要消費群體。到2020年，這個年齡段預(yù)計將占所有消費者的40%左右[1]。到2026年，互聯(lián)網(wǎng)原住民將成為全球人口最多的消費者群體，購買力超過500億美元。 

為了迎合這一消費群體的需求，企業(yè)必須深入了解他們到底尋找什么產(chǎn)品，以及他們是采用何種方式尋找產(chǎn)品的（見圖1）?；ヂ?lián)網(wǎng)原住民已經(jīng)摒棄傳統(tǒng)媒體，他們看電視的時間比上幾代人要少得多。他們是第一代真正意義上的“數(shù)字原住民”，能夠快速適應(yīng)新的技術(shù)。所以智能手機是互聯(lián)網(wǎng)原住民使用最多的設(shè)備這一點就不足為奇了，他們每天使用手機的時間大約有5 小時。[2]

互聯(lián)網(wǎng)原住民一代更喜歡定制化體驗、本土品牌和個性化產(chǎn)品。他們更看重對其價值觀的肯定、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、真實性和當?shù)貍鹘y(tǒng)。 

他們尋求具有強有力價值觀的品牌，41%的互聯(lián)網(wǎng)原住民不信任大品牌，而千禧一代只有31%的消費者不信任大品牌。[3]相反，互聯(lián)網(wǎng)原住民更信任社交媒體上具有影響力的人，如受歡迎的博主、YouTube/抖音知名主播和Instagram/微信網(wǎng)紅等。他們希望有更多的選擇，產(chǎn)品不僅品味和設(shè)計要吸引人，還應(yīng)具備可持續(xù)性，符合其價值觀。在許多發(fā)達國家，這些價值觀驅(qū)動的個人主義消費者注重健康，偏愛可持續(xù)的產(chǎn)品。比如說，他們很少喝含酒精的飲料，喜歡不添加人工甜味劑的飲料等等。 

在中國，互聯(lián)網(wǎng)原住民比年長者更偏好本土品牌；同時，偏好萌寵的年輕一代鐘愛小茗同學(xué)等有故事、體現(xiàn)自己生活與價值觀的產(chǎn)品。 

成長于經(jīng)濟高速增長期的年輕一代更有民族自信心，進口已不再是購買的重要條件，這無疑為中國本土品牌提供了前所未有的機會?！皣薄闭窃谶@樣的環(huán)境下取得了成功，這一潮流也有望給本土飲料企業(yè)帶來機會。

同時，互聯(lián)網(wǎng)原住民有著更現(xiàn)代的價值觀體系且對品牌體驗有新的期望，消費品企業(yè)必須努力迎合他們的這些新需求。

從長期來看，為了贏得互聯(lián)網(wǎng)原住民這一未來新消費群體，飲料企業(yè)須從兩方面入手。首先，打造能夠促進情感聯(lián)系與社區(qū)聯(lián)系的購物體驗和消費體驗。第二，利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)和新的信息來源，抓住消費者偏好，把握新興消費趨勢。

當大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為智能數(shù)據(jù)，賦予企業(yè)持續(xù)獲得消費者最新需求的能力、從而持續(xù)推出符合消費者趨勢的產(chǎn)品，從而解決小茗同學(xué)這類單品容易被復(fù)制、生命周期不長的痛點，客戶忠誠度和銷售額都會得到提高。

新產(chǎn)品：注重健康和消費高端化

近年來，監(jiān)管環(huán)境和消費趨勢都開始偏向健康飲料。隨著肥胖問題日益普遍，這一趨勢必將日趨明顯。世界各地超重人口越來越多，而這往往與高糖飲食有關(guān)（見圖2）。

這些情況為監(jiān)管機構(gòu)敲響了警鐘。例如，世界衛(wèi)生組織（World Health  Organization）建議將游離糖的攝入量降至攝入總能量的5%以下，英國公共衛(wèi)生局（Public Health England）建議采取監(jiān)管行動敦促飲料行業(yè)減少推廣含糖產(chǎn)品，同時提高對糖攝入風(fēng)險的認識。 

一些國家已經(jīng)開始通過征收糖稅來抑制消費，而且未來征收可能更加嚴格。例如，挪威早在1922年就開始征收糖稅，在抑制食糖消費量方面有著悠久的歷史。2018年，挪威將進口和國產(chǎn)飲料的糖稅稅率上調(diào)了42%，對添加天然甜味劑或人工甜味劑的飲料征收每升50分的糖稅。其他國家也都采取了類似的做法，比如法國對高含糖飲料則征收7.5歐糖稅，印度也對含糖飲料征收40%糖稅。另外，加拿大、馬來西亞、越南和菲律賓等國也計劃在2019年實施或上調(diào)糖稅。 

不僅監(jiān)管機構(gòu)，消費者也在不斷推動健康意識的提升，為市場帶來新的機會，推動行業(yè)創(chuàng)新。一系列利于健康的產(chǎn)品越來越受消費者歡迎，包括天然風(fēng)味水、天然發(fā)酵茶、蛋白質(zhì)飲料、運動飲料和功能飲料，添加了氨基酸或維生素、礦物質(zhì)等有益成分。 

酒精飲料消費量的減少也可以反映大眾健康意識的不斷提升。圖3中挪威的做法可見一斑。挪威的酒精飲料消費量低于大多數(shù)歐洲鄰國，而且仍然在不斷下降，市場上有很多熱銷的低酒精和無酒精替代品，包括發(fā)酵飲料Gaffels Fassbrause、無酒精或低酒精啤酒Heineken 0.0、無酒精蘋果酒Kopparberg，還有無酒精蒸餾酒Seedlip等等。 

因為消費者愿意接受替代飲料，高端軟飲料也越來越受市場歡迎，如Nix & Kix的成人軟飲料和Square Root London的精品汽水。消費者也樂于購買飲料機和配料，在家自制汽水和檸檬水。Monin就是推出此類產(chǎn)品和服務(wù)的公司之一。

中國的消費者是否也在進行這樣的轉(zhuǎn)變？答案是肯定的。事實上，我們已經(jīng)注意到，這幾年碳酸飲料、高糖果汁、高糖茶飲等飲料品類在市場上已經(jīng)面臨衰退，中國的消費者正在用腳投票，遠離這些不健康產(chǎn)品。而同時，瓶裝水、運動飲料、無糖茶、NFC果汁等新飲料品類正在被消費者擁抱，保持了強勁的增長勢頭。而同時，更為注重健康概念的消費者并沒有完全成熟的對健康產(chǎn)品的了解，常溫NFC果汁、常溫酸奶等產(chǎn)品與低溫同類產(chǎn)品相比在健康方面的損失并未被消費者充分認知，也使得這類產(chǎn)品在過去數(shù)年因為突破冷鏈覆蓋局限獲得了高速增長。 

總體而言，消費者對替代性飲料的追求推動市場轉(zhuǎn)向健康產(chǎn)品、輕軟飲料和無酒精替代飲料，傳統(tǒng)軟飲料和酒精飲料市場因此開始萎縮。為了駕馭市場發(fā)展浪潮，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者而不是追隨者，飲料生產(chǎn)商需要提高產(chǎn)品創(chuàng)新的靈活性。他們需要建立更為有效的系統(tǒng)，持續(xù)觀察市場并跟蹤最新趨勢。了解客戶很重要，但這只是緊跟市場快速發(fā)展步伐的第一步。 

企業(yè)需要盡可能采用精益的產(chǎn)品開發(fā)和推廣流程，縮短上市時間，同時建立敏捷開發(fā)的能力，以確保新產(chǎn)品定位的鮮明度以及消費者的接受度。 

最后，必須確保初始上市計劃的調(diào)整流程到位，以保證靈活應(yīng)對不斷變化的市場需求。具有前瞻性思維的企業(yè)都引入了有效的產(chǎn)品發(fā)布流程，快速響應(yīng)市場變化，推出有針對性的產(chǎn)品，從而在更快的創(chuàng)新周期中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

新品牌：與新興小眾品牌共存

除了產(chǎn)品和消費趨勢之外，品牌自身也將成為關(guān)鍵成功因素之一。在近幾年，新興小企業(yè)，即規(guī)模小但實力強的小眾品牌，大量涌現(xiàn)，并不斷搶占領(lǐng)先消費品企業(yè)的市場份額[4]。像伏特加品牌Tito、思慕雪品牌Innocent、瘦身飲料品牌NOCCO、酸奶飲料品牌Chobani等小品牌2016年的年收入增長高達20%。 

這些品牌小而充滿活力，在與大品牌爭奪消費者的戰(zhàn)斗中毫不畏懼，我們因此把他們稱為“食人魚”品牌。而另一方面，行業(yè)巨頭的銷售增長普遍較低，甚至出現(xiàn)負增長，市場份額不斷被這些新興小眾品牌蠶食。 

是什么推動了這一趨勢呢？消費者對小品牌的信任和信心不斷增加，全球大眾高端化（mass premiumization）浪潮成就了他們的獨特品牌屬性和價值觀（見圖4）。

 “食人魚”品牌的異軍突起有以下六大秘訣：

• 建立明確的價值主張

• 打造貼近消費者生活的真實品牌

• 構(gòu)建輕資產(chǎn)的商業(yè)模式

• 快速啟動，緩慢擴張

• 保持冒險的心態(tài)

• 帶有明確目的性與計劃性的投資

“食人魚”開始蠶食領(lǐng)先消費品公司市場份額。但如果能夠選擇恰當?shù)倪\營模式，傳統(tǒng)大品牌依然可以與規(guī)模小、實力強的“食人魚”們共存。

為了應(yīng)對這類小眾品牌的進攻，老牌大企業(yè)必須學(xué)會與新品牌共存。思考“食人魚”品牌的形象，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點，從而保護自己的市場份額。

以下五個舉措可以幫助大品牌維持競爭力和市場地位：

• 重新思考新產(chǎn)品開發(fā)與推廣過程，提升創(chuàng)新效率，加快創(chuàng)新節(jié)奏

• 努力改變內(nèi)部現(xiàn)狀，勇于推動變革

• 探索利于提升品牌力提升的新的營銷方式與組織模式

• 找到最適合的、開放式的品牌投資模式

• 創(chuàng)建更靈活的資產(chǎn)模式

其中，與新興小眾品牌共存的方法之一是建立自己的小眾子品牌，比如百事可樂（Pepsi）推出了新品Caleb’s Kola。這款“精品”汽水力求使用簡單的成分俘獲現(xiàn)代新型消費的芳心，包括氣泡水、公平貿(mào)易蔗糖、可樂果萃取物等，旨在滿足互聯(lián)網(wǎng)原住民對透明、可持續(xù)的、真實和簡單的消費需求。投資、并購小眾品牌是西方飲料企業(yè)過去幾年的積極采用的另一個獲得小眾子品牌的方法。 

除了小眾品牌外，本土品牌也給許多國際大品牌帶來壓力，本土企業(yè)提供的產(chǎn)品所傳達的文化信息更容易獲得消費者的認同。以美國這樣規(guī)模的國家而言，本土品牌更多指擁有區(qū)域競爭力的地方性品牌。 

全球性的消費品企業(yè)必須按照總部的規(guī)定開展營銷活動，但本土企業(yè)可以根據(jù)本土市場的形勢快速做出決策。而企業(yè)想要脫穎而出就必須建立有效的創(chuàng)新流程。 

從長期來看，發(fā)展本土、區(qū)域化子品牌，收購那些“食人魚”品牌以及開展有針對性的投資，可以幫助行業(yè)巨頭們保持領(lǐng)先地位。

新分銷：直接面向消費者的分銷模式

為了緊跟產(chǎn)品潮流，迎合新一代消費者的需求并不斷提升品牌知名度，企業(yè)還需跟上分銷模式的演變趨勢。 

移動出行方式的變化正在推動全球分銷模式向新的方向演變。移動出行領(lǐng)域的四大需求趨勢包括道路安全、智能公路、城市化和共享經(jīng)濟。 

在中國，近些年公路網(wǎng)、鐵路網(wǎng)的建設(shè)都極大便利了物流，降低了物流成本。而在發(fā)達國家，自動駕駛技術(shù)的發(fā)展也可能最終會降低分銷成本。

此外還有鼓勵自動駕駛的智能公路的發(fā)展。大多新的高速公路和交通信號設(shè)施都配備了傳感器，以減少擁堵和改善現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施。人口向稠密地區(qū)的遷移趨勢也增加了對公共交通、拼車服務(wù)和新型運輸方式的需求，可能會導(dǎo)致私家車保有量下降，送貨需求增加。 

在交通便利的前提下，越來越多的生產(chǎn)商開始探索直接面向消費者的價值鏈——這種顛覆性的發(fā)展將淘汰傳統(tǒng)價值鏈上的幾個步驟。 

產(chǎn)品可以直接由生產(chǎn)商交付給消費者。隨著自動化卡車、機器人和無人機實現(xiàn)按需取送貨物，倉庫可能會變得多余。未來可能將取消從中央倉庫到零售商的批量配送環(huán)節(jié)。在這個新的世界，所有商品都可以在網(wǎng)上商店買到，實體店將不再需要。生產(chǎn)商可以直接獲取客戶數(shù)據(jù)，加強對客戶體驗的影響力，同時減少中間商，從而減少收入損失。 

分銷是一個不容忽視或低估的重要話題。有遠見的生產(chǎn)商正積極采用新技術(shù)，力圖成為潮流引領(lǐng)者，在保持盈利的同時讓客戶滿意。

如何贏得市場競爭？

為了保持市場地位和競爭力，飲料企業(yè)必須從客戶、產(chǎn)品、品牌和分銷四個領(lǐng)域全面發(fā)力，同時汲取其他行業(yè)以及小型飲料企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)。 

飲料企業(yè)的轉(zhuǎn)型之旅首先從客戶開始。隨著消費個人主義的出現(xiàn)，常見的客戶細分不再適用，所有B2C企業(yè)都必須從自身出發(fā)，積極培養(yǎng)獲取相關(guān)客戶數(shù)據(jù)的能力和分析所獲得數(shù)據(jù)。為了能獲取客戶數(shù)據(jù)，企業(yè)應(yīng)加強與分銷商和零售商的伙伴關(guān)系；然后通過預(yù)測建模補充回顧性分析，從而充分利用這些數(shù)據(jù)。 

其次是調(diào)整產(chǎn)品創(chuàng)新周期，使其順應(yīng)消費者趨勢。使用精益流程（通常由精益團隊和賦能團隊驅(qū)動）縮短上市時間，另外，敏捷測試能力可以快速判斷新產(chǎn)品是否符合市場需求。 

為了向新一代消費者傳遞強勢品牌的印象，成熟飲料公司更要向年輕、大膽的競爭對手學(xué)習(xí)。品牌貼近生活對互聯(lián)網(wǎng)原住民至關(guān)重要，因此品牌必須有明確的價值主張。如果核心品牌很難或無法與時尚新產(chǎn)品建立聯(lián)系，可以考慮收購小型競爭對手或者推出新的內(nèi)部品牌。 

在分銷方面，隨著電子商務(wù)的不斷發(fā)展，靈活和創(chuàng)新的渠道變得更加重要。創(chuàng)新渠道和直銷可以直接接觸消費者，減少對分銷網(wǎng)絡(luò)的依賴。但是，不要急于淘汰一直以來都運作良好的標準的深度分銷模式，應(yīng)該繼續(xù)深入測試新模式，轉(zhuǎn)型時循序漸進，畢竟建立新的分銷模式需要企業(yè)大量的資金投入，而一旦轉(zhuǎn)型失敗將觸及企業(yè)的核心競爭力。

參考來源：

[1]“Engaging Generation Z: Marketing to a New Brand of Consumer“（《吸引互聯(lián)網(wǎng)原生代：面向新品牌消費者的營銷》），Ad Week 2017年11月27日

[2]“How Obsessed isGen Z with Mobile Technology?“ （《互聯(lián)網(wǎng)原住民對移動技術(shù)到底有多癡迷？》） The Center of Generational Kinetics

[3]Vision Critical

[4]請訪問科爾尼公司網(wǎng)站www.kearney.com查看報告Swimming with the Piranhas and Reinventing the Mass Consumer Model （《與“食人魚”共舞，重塑大眾消費模式》）